Душевное равновесие - Здоровье - Счастье
Телефон, Telegram, WhatsApp, Skype:  +79150398747

Коучинг для руководителя: рыба гниет с головы

Психолог Гаврилюк Константин > Блог > Психосоматика > Коучинг для руководителя: рыба гниет с головы
Коучинг для руководителя: рыба гниет с головы

Личность руководителя и создателя бизнеса неизбежно влияет на все процессы проекта и компании.

Руководители высшего звена обладают способностью создавать среду, которая позволяет людям процветать и развиваться, или — токсичное рабочее место, где все несчастны. То, как руководители в конечном итоге используют эту власть, частично зависит от их психологического здоровья. Здравомыслящие, стабильные руководители обычно строят компании, в которых правила понятны и имеют смысл для сотрудников, освобождая для концентрации на хорошем выполнении своей работы.

Но если психологический склад лидера искажен, то бизнес-планы, идеи, взаимодействия и даже системы и структура самой организации будут отражать его  внутреннее состояние (его особенности или даже патологии).  Конечно, эффективность и результаты деятельности сильно связаны именно с личностью руководителя.

РЫБА ГНИЕТ С ГОЛОВЫ

Как executive коуч, я часто сталкиваюсь с лидерами, у которых есть психологические акцентуации, синдромы или расстройства. Далее я опишу некоторые из наиболее распространенных ситуаций, с которыми я сталкивался, и объясню, как я помогал справляться с ними.

Примечательно, что эти примеры не включают изолированные случаи депрессии. Депрессия — это часть человеческого состояния; мы все страдаем от нее в разной мере. Когда она присутствует умеренно, то не требует специального вмешательства психолога или психиатра.  А когда депрессия  проявляется остро и хронически, это, как правило, является частью синдромов, которые я здесь представлю.

Большинство руководителей, конечно, не являются психически больными людьми, но у удивительного количества руководителей высшего звена действительно есть какое-то расстройства личности. Даже имея дело с руководителями, которые относительно психологически здоровы, вы почти всегда сталкиваетесь с некоторыми из описанных здесь характеристик в более мягкой форме, и это необходимо учитывать.

Хотя этими состояниями и расстройствами можно управлять, некоторых токсичных лидеров будет невозможно изменить. Да и перемены часто могут быть трудной битвой, в немалой степени потому, что многие компании поддерживают (и даже являются питательной средой для) дисфункционального поведения.

К счастью, большинство руководителей имеют инстинкт самосохранения и распознают, когда у них возникают проблемы, и обладают силой характера, чтобы захотеть их исправить.

ТЕМА 1:  Нарциссический лидер

Дисфункция, наиболее часто встречающаяся на высоких уровнях управления организации, — это патологический нарциссизм. Нарциссизм — это не то, чем человек либо обладает, либо не обладает. Все мы в какой-то степени обладаем нарциссическими чертами характера. На самом деле, нам нужна капля нарциссизма, чтобы нормально функционировать — это часть иммунной системы, если хотите, защищающая нас от превратностей жизни. Это позволяет нам чувствовать себя хорошо и ставить высокие цели. Но слишком большой нарциссизм опасен. Движимые грандиозными фантазиями о себе, патологические нарциссы эгоистичны и невнимательны, требуют чрезмерного внимания, чувствуют себя вправе и стремятся к власти, вниманию, престижу любой ценой.

Как распознать это состояние

Хороший способ определить нарцисса это посмотреть, как его подчиненные реагируют на него. Позвольте мне рассказать вам о Викторе. Когда я впервые встретил его, он считался одним из самых многообещающих руководителей высшего звена, хотя у ряда директоров были сомнения в том, является ли он подходящим человеком для того, чтобы стать преемником генерального директора. Сможет ли Виктор вывести компанию на новый уровень? Был ли он достаточно зрелым? Учитывая их сомнения, вице-президент по управлению кадрами, попросила меня стать коучем Виктора с целью подготовки его к возможной новой должности.

Вопросы о Викторе начали возникать в компании после того, как он принял ряд опрометчивых решений, которые сигнализировали о том, понимает ли он, в чем заключается корпоративная культура и ценности. Между тем его лоббистские усилия по избранию “бизнесменом года” вызвали негодование в компании. В довершение всего Виктор арендовал небольшой корпоративный самолет — его несколько неубедительное оправдание состояло в том, что это сэкономит деньги, учитывая трудности подключения головного офиса к другим офисам в регионе.

Так же Виктор приступил к осуществлению плана радикального расширения и обсудил возможные приобретения с инвестиционными банкирами, несмотря на предостережения экспертов, которые работали на него.

В более общем плане люди в организации относились к Виктору как к двуличному или человеку «двойных стандартов». Один человек сказал, что он чувствовал себя частью мебели на сцене Виктора, чтобы добиться успеха в его команде. Некоторые из лучших специалистов уже присоединились к особенным требованиям; некоторые перевелись в другие подразделения. Это заставило задуматься, действительно ли Виктор был лучшим выбором для компании.

Как и многие нарциссы, Виктор был кем угодно, но только не болваном. Он был высок, хорошо одет и дружелюбен, с несколько соблазнительными манерами. С ним, казалось, было легко разговаривать; он не сдержался и быстро рассказал о своем относительно коротком пребывании в компании. Сказал мне, что его “переманили” у конкурента, добавив, что пресса подняла шум из-за этого. Он сказал мне, что ему действительно нравилась его предыдущая работа, но, учитывая, как обстоят дела, следующая позиция там не была бы открыта в течение некоторого времени. Это была главная причина, по которой он принял положение от этой компании. Когда я спросил о его будущем, Виктор дал понять, что считает себя достойным кандидатом на пост генерального директора. Он, очевидно, был невысокого мнения о других кандидатах.

Наиболее показательным было то, насколько Виктор жил в бинарном мире, где люди были либо “за”, либо “против » него! Он ясно дал понять, что любой, кто выступит против него, станет мишенью. Он уже удалил некоторых из наиболее независимых мыслителей в своей команде. Руководители, которые не решались встать на его сторону, легко становились злодеями. Почти всех людей он мог бы отнести или к «опасным-злодеям», или к «полезным-тупицам».

Коучинг при нарциссизме

Как ни заманчиво звучит громкий сигнал к пробуждению, первое правило при общении с нарциссами — избегать всего, что может нарушить их тонкое самоощущение. Как правило, их грандиозность является детским механизмом преодоления, компенсирующим чувство неадекватности (никчемности) —неспособности угодить родителю (хотя родительская “чрезмерная стимуляция” без реалистичной основы может иметь аналогичный эффект). Самовлюбленные люди могут казаться очень уверенными в себе, но эта уверенность скрывает глубокую уязвимость.

Следовательно, первой целью коуча-психолога должна быть самооценка нарцисса, которую надо поставить на прочную основу, а не разрушать ее.

Вы должны выразить уважение и признать, что он или она нуждаются в признании. Хотя вы не должны усиливать грандиозное самовосприятие! Это означало бы отрицание того, что что-то не так с тем, как руководитель ведет себя с другими. Вы также не должны подчеркивать слабости (которые могут напугать самовлюбленного человека). Сначала проявите сочувствие, чтобы завоевать доверие, далее вы можете начать пробовать небольшие конфронтации с конкретным ситуативным дисфункциональным поведением.

Ключом к успеху здесь является использование двух аспектов отношений нарцисса с другими людьми:

1. Перенос и двойственность

Как правило, нарциссы имеют двойственную тенденцию идеализировать и обесценивать. Они склонны переносить свое детское желание угодить родителям на других авторитетных деятелей, и коуч или психолог, скорее всего, будет одним из них. Опытные коучи (которые остаются настроенными на то, что маятник может качнуться в другую сторону) будут использовать эту склонность, чтобы установить более безопасные рабочие отношения, которые позволят им начать показывать нарциссу его дисфункции, указывая, как они ограничивают его. Виктор быстро увидел во мне авторитетную фигуру, и это позволило мне сделать мягкие предложения о том, какие действия могут улучшить или не улучшить его положение в компании. Например, я смог предположить, что, хотя корпоративный самолет вполне может быть полезным практическим активом для занятого руководителя, на самом деле он может выглядеть несколько нелепо и, возможно, извращенно в контексте инициатив по сокращению расходов.  Это замечание он принял близко к сердцу, и мы смогли посмотреть глубже в его переживания и внутренний конфликт..

2. Конкурентоспособность

Амбиции нарцисса могут быть использованы для их мотивации. С Виктором я однажды зашел слишком далеко в критике, разозлив его.  Пришлось делать ставку на цель наших коучинг-сессий, на его высокий потенциал стать преемником генерального директора.  В течение нескольких сеансов мне удалось восстановить равновесие. Конечно, задача в том, чтобы использовать амбиции, НО не подпитывать грандиозность нарцисса. Это помогает поддерживать тактические цели сессии. Молчаливо примите амбиции и обсудите, насколько вероятны возможные действия, которые помогут или помешают достижению цели руководителя. Это улучшает фактическое поведение и укрепляет доверие к коучу.

Для укрепления уверенности в себе требуется время, как это было в случае с Виктором. Но постепенно я мог видеть, как он становится менее нуждающимся и более готовым разделить всеобщее внимание. Он постепенно начал сопереживать коллегам и стал эффективным наставником. В целом, его поведение было более основано на реальности и лучше соответствовало ценностям компании. Ключевые лица, принимавшие там решения, отметили изменения и им понравилось то, что они увидели. Важный вопрос в том, насколько это стабильные изменения?

К сожалению, нарциссические личности слишком часто регрессируют на свои старые пути, особенно когда они достигли своих амбиций. По этой причине важно продолжать с большей вовлеченностью работу с коучем или психологом. Почти всегда требуется дополнительная психологическая опора, стабилизация, сбалансированность для успешного продолжения пути.

ТЕМА 2: Маниакально-Депрессивный лидер

Маниакальная депрессия или биполярное расстройство, — еще одно психологическое состояние, которым страдают некоторые руководители. Как и большинство расстройств, оно варьируется по интенсивности, но даже относительно легкие формы могут подорвать карьеру и оттолкнуть друзей и коллег.

Как распознать это состояние

Позвольте мне поделиться еще одним опытом, который у меня был, на этот раз с основателем и генеральным директором по имени Михаил. Люди говорили мне, что общение с Михаилом, человеком, для которого, казалось, не существовало эмоциональной середины, часто заставляло их чувствовать себя пожарными; они постоянно бегали за ним, туша эмоциональные вспышки. Но, несмотря на его непостоянство, коллеги также отметили, насколько привлекательными и заразительными могут быть энергия и кипучесть. Более того, он умел привлекать к себе людей, это способствовало первоначальному успеху фирмы.

И все же Михаил теперь представлял собой серьезную опасность. Ситуация в компании была нестабильной: крупная попытка расширения потерпела неудачу, создав серьезную проблему с ликвидностью, в то время большое число способных руководителей уходило или искали альтернативы. Если Михаила не удастся стабилизировать свое состояние, распад фирмы станет реальной возможностью.

Когда я поговорил с ним, стало ясно, что у него биполярное расстройство. Несколько лет назад он проконсультировался с психиатром, который прописал ему литий.  Михаил признал, что это помогло ему на некоторое время, но добавил, что опыт был неоднозначным. Жизнь с наркотиком была не такой насыщенной, как жизнь без него: она была более плоской, менее захватывающей и притупляла его эмоции. Что бы он ни делал—смотрел на сад, слушал птиц, разговаривал с коллегой, заключал сделку, — он переживал все гораздо менее глубоко. Ему не хватало “кайфа”, и он решил прекратить принимать лекарства.

Михаил также не был новичком в употреблении наркотиков. Он обращался к алкоголю, когда чувствовал себя маниакально, потому что это, казалось, продлевало и усиливало его эйфорию. Он также признался, что экспериментировал с кокаином.

Я узнал, что его женитьба в возрасте 23 лет помогла уравновесить его настроение. Однако недавно его жена начала работать неполный рабочий день, что изменило обстановку в их доме, поскольку они все реже и реже виделись друг с другом. Фрэнк стал проводить еще больше времени в офисе и в разъездах. Он неохотно признался, что у него было несколько романов. Он не был уверен, знала ли об этом его жена, но было очевидно, что его поведение повлияло на их отношения. По словам Михаила, они с женой стали похожи на корабли, плывущие каждый сам по себе. Он признался, что жаждал их прежней близости.

Коучинг при маниакально-депрессивном состоянии

Серьезные расстройства настроения, такие как маниакальная депрессия, обычно лечат сочетанием психотерапии и медикаментозного лечения (назначает врач-психиатр).  Проблема в том, что маниакально-депрессивные люди редко поддаются лечению (и Михаил не был исключением). Их проверка реальности нарушена: независимо от того, маниакальны они или подавлены, они плохо понимают, как их воспринимают другие и как они ведут себя по отношению к другим.

Заставить их признать, что у них есть проблема, — это главная задача. Здесь лучший подход противоположен тому, что вы сделали бы с нарциссами: заставьте маниакально-депрессивных людей осознать реальность своих отношений с другими. Клиенту придется выстраивать новый способ взаимодействия с людьми, на которых они влияют, чтобы создать новую структуру, в которой они могут безопасно работать. В такой ситуации было бы полезно прибегнуть к помощи других (в случае Михаила — его супруга и поддерживающие его руководители).

Партнеры и семья

Я предположил Михаилу, что было бы полезно встретиться с его супругой—нетипичная просьба в коучинге. Но, учитывая ее роль в том, чтобы помочь ему стабилизировать его настроение, я считал, что очень важно иметь его жену в качестве союзника. Чтобы получить его одобрение, я сказал, что для меня важно знать, каковы ее желания и цели, так как ему нужно лучше понять ее точку зрения. После создания рабочего альянса с ними обоими я вместе с Михаилом исследовал различные сценарии того, каким он видел себя в будущем. Чего он на самом деле хотел? Где бы он хотел быть? Кто будет частью его жизни? Как только Фрэнк понял, что происходит с его отношениями с семьей, у него появился стимул что-то сделать со своим поведением.

Коллеги

В то же время я поговорил с руководством Михаила и рядом неисполнительных директоров о том, что, по их мнению, было особенно разрушительным в его поведении. Прежде чем я это сделал, я, конечно, получил разрешение Михаила, объяснив, что мне нужно было понять, как его воспринимают в организации. Сначала я поговорил с этими заинтересованными сторонами отдельно, но затем я привлек Михаила к обсуждению. В этих разговорах он начал осознавать, что ему нужно играть другую роль в компании, которая отвлекала бы его от повседневной деятельности, где его склонность к микроменеджменту вызывала стресс. Он решил назначить главного оперативного сотрудника для выполнения этих обязанностей. Михаил признал, что его наибольший вклад был связан с контактами с важными клиентами. Вот куда ему следовало направить свою энергию.

Даже несмотря на то, что им трудно это признать, маниакально-депрессивные люди (в отличие от нарциссов) на каком-то уровне осознают, что у них есть проблема, поэтому вам легче доносить реальность и работать с ними. За шесть месяцев мне удалось помочь Михаилу понять, как перестроить свою работу, что помогло ему стабилизировать свое психическое состояние как на работе, так и дома.

ТЕМА 3: Пассивно-Агрессивный

Этот термин описывает человека, который косвенно выражает негативные чувства и уклоняется от конфронтации. Такое поведение возникает в семьях, где честное, прямое выражение желаний запрещено; дети быстро учатся подавлять свои чувства и очень неохотно проявляют настойчивость. Они идут по жизни, будучи внешне покладистыми, но коварно препятствующими. Более того, их чувства могут быть настолько подавлены, что они сознательно не осознают, что отказываются сотрудничать. Поэтому, когда другие расстраиваются из-за их поведения, они обижаются, потому что, по их мнению, все, что вызвало раздражение, было чьей — то виной.

Как распознать это состояние

Хотя пассивно-агрессивные руководители открыто соглашаются на запросы, они скрыто выражают свое недовольство ими, пропуская крайние сроки, опаздывая на встречи, оправдываясь или даже подрывая цели. Они склонны использовать промедление, неэффективность и забывчивость, чтобы избежать выполнения обязательств. Хотя они могут стать дисфункциональными, когда их подталкивают, если они не чувствуют давления, они могут выполнять высококачественную работу  — что объясняет, почему некоторым удается достичь руководящих должностей. Они сами обычно являются главными жертвами своего поведения. Возьмем Татьяну, которую направил ко мне один из руководителей высшего звена, с которым я работал в течение некоторого времени. Он сказал мне, что, по его мнению, у нее большой потенциал, но почему-то так и не выполнил это обещание. Слушая его причитания, я понял, что, возможно, имею дело с пассивно-агрессивным человеком, и моя первая встреча с Татьяной подтвердила мои подозрения. Я воспринимал ее как холодную, пассивную и даже несколько подавленную.

Когда я спросил о ее коллегах и ее начальнике, она назвала их неразумными. Чувствовала ли она, что сама сыграла определенную роль в плохой химии, не было очевидно. Действительно, когда я спросил ее, почему она встречается со мной, она не смогла дать вразумительного ответа. Единственное, что она могла придумать, — это то, что ее босс сказал ей, что это была бы хорошая идея. Похоже, она не осознавала (несмотря на то, что прошла через упражнение с обратной связью на 360 градусов), что другие были возмущены ее поведением.

Коучинг Пассивно-агрессивного руководителя

Пассивно-агрессивным людям необходимо преодолеть свою враждебность по отношению к представителям власти. Чтобы помочь им в этом, коуч  должен поощрять перенос. Заставляя Татьяну видеть во мне авторитетную фигуру,  я  привлек ее гнев, что позволило бы мне работать над тем, чтобы помочь ей выразить его более здоровым и прямым способом. Эта работа включала:

1. Последовательная конфронтация

Каждый раз, когда Татьяна была пассивно-агрессивной со мной, я говорил что-то вроде: “Таня», мне кажется, что ты сердишься на меня. Это то, что ты испытываешь?” Я бы также указал на несоответствия в ее поведении. Конечно, она прибегала к отрицанию или уклонению—часто ссылаясь на забывчивость в качестве оправдания, когда она не делала то, что должна была,—но ей становилось все труднее выходить сухой из воды. Однако я всегда был осторожен, принимая на время ее защитные реакции. Когда имеешь дело с такими людьми, как Татьяна, никогда не следует спорить или исправлять отрицания; просто тихо отойдите, оставив их размышлять над вашими комментариями. Пассивно-агрессивные люди рассматривают аргументы как приглашение выставить себя жертвами, делая вас плохим парнем, и они очень преуспевают в этом. Поделившись своим пониманием ее скрытого гнева, я дал Татьяне понять, что ее стиль не является способом эффективного решения межличностных отношений. Так же мы достаточно подробно прорабатывали детские травмы и невыраженный гнев.

2. Практикуйте лучшее поведение

Пассивно-агрессивные люди имеют низкую самооценку, и коуч-психолог должен помочь им ее повысить. Лучше всего сделать это, заставив их практиковать прямоту и попросив их объяснить, как они могли бы разрешить или улучшить ситуации, в которых они оказались. Поначалу Татьяна плакала и пряталась в себя, но со временем я убедил ее высунуть шею. Я также поставил перед ней конкретные задачи, изложив их в письменном виде. Если она не делала обещанное, я выражал свое разочарование ею прямо, фактически и бесстрастно. Я бы сказал, что меня смутило ее поведение: почему она продолжала делать то, что делала? Почему бы не найти лучший способ? Если она хотела продолжить наши коучинговые сессии, такое поведение нужно было менять. В то же время я посвящал значительную часть каждого сеанса признанию ее сильных сторон.

3.Знакомство с семьей

Татьяне нужно было осознать причинно-следственную связь между ее склонностью откладывать дела на потом и обидой, которую она испытывала по отношению к человеку, обращающемуся с просьбой. Обсуждение ее первоначальной семейной динамики помогло Татьяне понять, почему она была такой, какой была. Быстро выяснилось, что ей было очень трудно противостоять своему авторитарному отцу. Анализ ее детства привел к общему обсуждению того, как она обращалась с авторитетными фигурами (включая меня) и ее частого гнева по отношению к ним, что она постепенно начала признавать. Некоторые из наших дискуссий также касались того, как Татьяна вела себя со своей собственной семьей. Мы исследовали, как ее стиль повлиял на ее детей—и каковы будут последствия. В конце концов, она хотела, чтобы они были счастливы, и то, как она обращалась с ними, не было рецептом счастья.

Коучинг как и психотерапия пассивно-агрессивных людей занятие достаточно сложное. Они раздражают, потому что тонко показывают, что испытывают чувство выполненного долга, когда им удалось вас расстроить. Мне стоило больших усилий не позволить Татьяне добраться до меня. Но время шло, и она сделала первые детские шаги, пытаясь взаимодействовать с людьми по-другому. Она практиковалась в более прямом выражении своего раздражения, а затем сообщала мне о своих успехах и неудачах. И поскольку ей в целом понравились результаты, она получила уверенность в том, что продолжит идти по правильному пути. В конце концов, я выразил уверенность, что она сможет продолжать без моей помощи. После этого я видел ее несколько раз, чтобы убедиться, что она не впала в свои старые стратегии.

ТЕМА 4: Эмоционально отстраненный руководитель

В предыдущих случаях речь шла о руководителях, которые могут быть неприятными, но также могут быть довольно харизматичными—людьми, которые не оставляют вас эмоционально нетронутыми. Но при четвертом типе  недостаток чувств, а не их избыток, порождает трудности.

Термин, который психиатры используют для этих людей, — алекситимия, который происходит от греческого и означает “нет слов для эмоций”. Алекситимики мыслят буквально, проявляют мало воображения и, как правило, не способны описать или даже распознать свои чувства. Эта неспособность затрудняет им интерпретацию многочисленных и часто сложных эмоциональных сигналов, которые они получают от других, которые они воспринимают как опасные, потенциально неконтролируемые силы.

Это не означает, что алекситимик не может быть успешным, особенно в крупных бюрократических организациях, где вознаграждается «безопасная игра», создание правильного вида деятельности, предсказуемость и относительная незаметность. Но в других организациях они предоставляют совершенно неправильные образцы для подражания другим. Поскольку алекситимик не излучает динамизм, вдохновение или яркое видение, в которых нуждается высокоэффективная организация, им трудно мотивировать других. Имея плохие навыки общения и будучи трудными для взаимодействия, они не получают от людей лучшего. И поскольку им трудно иметь дело с непредсказуемым, они могут встать на пути прогресса. Их эмоциональное отсутствие накладывает негативный отпечаток на культуру организации, препятствуя творчеству и инновациям.

Как распознать это состояние

Один руководитель—давайте назовем его Владимир —пришел ко мне, потому что почувствовал, что его компания зашла в тупик. До недавнего времени он был довольно успешным в своей карьере, но после смены работы он, казалось, уперся в стену. Когда я спросил о его новой работе, он упомянул, что чувствует себя неловко из-за отсутствия структуры. Ему было неясно, что от него ожидали; в отношениях и структурах была большая расплывчатость.

Владимир оставил техническую должность в правительстве, чтобы стать главным информационным директором частной компании, должность, которая требовала значительных навыков межличностного общения. Владимир увидел, что ему трудно интегрироваться в руководящую команду. Не зная, что делать, он поговорил с коллегой по персоналу, который предложил ему попробовать поработать над своим эмоциональным интеллектом—причина, по которой он пришел ко мне.

Во время нашей первой встречи я был поражен той механической манерой, в которой Владимир отвечал на мои открытые вопросы  — всегда совершенно дежурно. Из того, как он говорил о друзьях и членах семьи, я также сделал вывод, что у него не было никаких близких или интимных отношений. Когда я спросил, каким он видит свое будущее, его воображаемый сценарий был лишен какого-либо эмоционального содержания. Его восприятие и эмоциональная память казались нарушенными.

Когда я спросил, как он чувствует себя в состоянии стресса, он упомянул о болях в животе, мышечном напряжении и головных болях, но не смог сформулировать соответствующие чувства. Это типично для алекситимиков: они чувствуют себя физически нездоровыми, а не распознают эмоциональные реакции. Было ясно, что Владимир не понимал, почему его тело вело себя именно так.

Коучинг эмоционально отстраненных

Поскольку алекситимики не самые привлекательные клиенты, существует риск того, что их коучам станет скучно, что может подорвать эффективность сессий в целом. И прямого лекарства от этого расстройства не существует, хотя антидепрессанты могут помочь сосредоточиться на чувствах и интерпретировать внутренние переживания (назначаются только врачом). С Владимиром моя цель состояла в том, чтобы постепенно научить его распознавать эмоции и адекватно реагировать на них. Наше взаимодействие состояло из двух этапов:

1. Решение насущных проблем

Что лучше всего работает для меня, когда я имею дело с такими людьми, как Владимир, — это сначала изучить и найти решения их непосредственных межличностных проблем. Поэтому, чтобы построить доверительные отношения с Владимиром, мне нужно было помочь ему стать более эффективным в его повседневной рабочей среде, и на наших первых занятиях я сосредоточился на этом. Когда я спросил, не произошло ли в последнее время на работе чего-нибудь, что его озадачило, он упомянул о странном поведении своей новой помощницы, которая внезапно разрыдалась в его кабинете. Когда я надавил на него, что он почувствовал, когда это произошло, он сказал: “Не очень”. От этого у него только разболелась голова. Когда я спросил, что он сделал, чтобы его ассистентка перестала плакать, он ответил: “Ничего». Но он попросил ее вернуться в офис. Я спросил, не было бы более полезно узнать, в чем ее проблема, и может ли он чем—нибудь помочь ей. Он ответил, что не думал об этом, но если такая ситуация повторится, он постарается последовать моему совету.

2.Описывая боль

Как только я укрепил уверенность Владимира в процессе коучинга, я начал заставлять его описывать более сложные встречи на работе, подталкивая его сказать, какая часть переживаний причинила ему боль. Когда дистресс проявился физически, мы разработали историю об этих симптомах—почему они возникли, что они собой представляют и как они вписываются в цепочку описанных событий. После многих сеансов Владимир  начал осознавать связь между своими симптомами и эмоционально тревожными событиями в своей жизни. По мере того как мы продвигались вперед, он проявлял все большую глубину чувств, и до него дошло, что поделиться ими с другими было бы полезно в его работе. Он стал более игривым и менее механичным.

Другие подходы также могут работать с алекситимией

Я обнаружил, что групповая и семейная терапия может помочь научиться распознавать, переносить и вербализовать эмоциональный спектр. Это дает им возможность практиковать рефлексивное самонаблюдение. Поведенческие методы, такие как биологическая обратная связь, тренировка релаксации, арт-терапия, управляемые образы и гипноз, трансперсональные методы также могут помочь. Эти методы могут дать людям с расстройством чувство контроля над стрессовыми реакциями, повышая их осознание взаимосвязи между телесными ощущениями и событиями вокруг них.

Подобно Железному Дровосеку, который обнаружил, что у него есть сердце, алекситимические руководители могут научиться справляться с эмоциями. Когда они это делают, изменение в том, как они относятся к другим, во многом способствует тому, чтобы вдохновлять своих сотрудников на лучшее, повышать моральный дух и делать их организации более интересными местами для работы.

Руководители, которые не осознают свою иррациональную сторону, подобны кораблям, столкнувшимся с айсбергом, забыв, что самая большая опасность лежит под поверхностью. Эффективные руководители знают, как сочетать размышления с действиями, используя самосознание в качестве сдерживающей силы, когда их манят сирены власти. Именно здесь коуч – психолог может помочь, указав, в какой степени бессознательные, кажущиеся иррациональными процессы влияют на поведение и результат в целом.

психолог Гаврилюк

 

Трансперсональный коуч
Executive коуч
Константин Гаврилюк


Трансперсональный коучинг 

Исцеление бизнес-структуры: сопровождение в бизнесе

 

 

Добавить комментарий